Los líderes narcisistas destruyen organizaciones desde adentro
Los estilos de liderazgo, con el tiempo, se permean en una organización. Cuando el líder tiene conductas narcisistas van infectando a toda la cultura organizacional aun cuando ya no esté.
Imagen: Frank Underwood, personaje de la serie de Netflix “House of Cards”. Crédito de la Imagen: Netflix
Cuando pensamos en los rasgos que buscamos comúnmente en los líderes políticos o en organizaciones vienen a la mente la confianza en sí mismo/misma y el carisma. En general en la sociedad existe una imagen del líder como una persona fuerte, determinada, con una visión para crear algo nuevo en una organización o un país, casi casi inmunes a la crítica y a la duda. Este tipo de personas son los que muchas organizaciones tienden a elegir como CEO’s (Directores ejecutivos), especialmente en tiempos de adversidad. Pero una vez que ocupan el cargo vamos descubriendo quiénes son en realidad.
¿Cuándo se es narcisista?
Actualmente pareciera que se ha ido haciendo popular decirle narcisista a alguien que es egocéntrico, que habla mucho de sí, etc. Algunos incluso creen que tiene demasiada alta la autoestima y presumen de esto. La verdad es que no es así. Un líder puede tener una autoestima alta y no estar hablando constantemente de sí. Es cierto que hay comportamientos propios del narcisismo que han ido aumentando en la sociedad en general, como algunos que se ven en redes sociales: la selfie es uno de ellos. Pero no es lo mismo tomarse selfies constantemente como un intento inconsciente para afirmar la autoimagen que ir infectando la cultura de toda una organización, como encontró el estudio de Jennifer Chatman y colaboradores. 1
Más bien el narcisismo se refiere a un hambre de aprecio y afirmación externa que los lleva a buscar constantemente ser el centro de atención y a esperar un trato especial de los demás hacia ellos. Según el Manual Diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales (DSM-V) se trata de personas que sobreestiman sus capacidades y exageran sus logros, piensan que son superiores, únicos o especiales. La sobreestimación de su propio valor y logros a menudo implica una subestimación del valor y los logros de los demás. Se preocupan por fantasías de grandes logros, de ser admirados por su inteligencia o su belleza abrumadora, de tener prestigio e influencia, o de experimentar un gran amor. Ellos sienten que deben asociarse únicamente con otros tan especiales y talentosos como ellos, no con gente común. Tienen una necesidad profunda de atención excesiva y admiración y una carencia de empatía por los demás.
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El narcisismo es cuestión de grado
La mayoría de las personas en algún momento, algunos más otros menos, hemos coqueteado con el narcisismo pues nuestro cerebro tiene una tendencia natural que nos lleva a ser autocentrados: o sea hacer referencia a nosotros mismos (yo, yo, yo) para emitir un juicio sobre algo o alguien. Es algo normal. La cosa es que cuando estamos centrados en nosotros todo el tiempo podemos perder de vista a los demás, lo que puede traernos problemas en nuestras relaciones de pareja, familiares, sociales y en el trabajo. Todos estamos en algún punto del espectro del narcisismo, por eso más que ser o no serlo, es una cuestión de grado. Cuando este grado es muy alto se dice que la persona presenta el trastorno de personalidad narcisista.
¿Alta autoestima?
Aunque en muchos casos los narcisistas juran que tienen una alta autoestima y a los ojos de muchos su comportamiento pudiera ser considerado como tal, la realidad es que no es así y el escáner no miente. Chester y colaboradores realizaron un estudio 2 para el que reclutaron 50 estudiantes que resolvieron un cuestionario estándar completo de narcisismo. Después se les invitó a pasar a un tipo de escáner cerebral de imagen con tensor de difusión para medir la conectividad entre distintas áreas cerebrales. El interés de los investigadores era la densidad de los caminos de la materia blanca entre una región del cerebro -la corteza medial prefrontal- que está asociada con el pensamiento en uno mismo, y el estrato ventral, asociado con la recompensa y el sentirse bien. Según resultados de investigaciones anteriores se encontró que una alta autoestima está asociada con mayor conectividad entre estas dos regiones que Chester y sus colegas estudiaron.
¿Y qué crees que encontraron Chester y su grupo? Que por más que los narcisistas juren y suban videos a Tiktok diciendo que tienen una alta autoestima o haciendo cosas para hacer creer que sí, pues NO es así, ya que a mayor puntuación en el cuestionario de narcisismo, menor era la conectividad entre las dos regiones cerebrales: corteza prefrontal medial y estrato ventral. ¿MMMM?
En resumen los investigadores sugieren que esto es evidencia de un déficit interno en la conectividad de la auto recompensa en personas con rasgos narcisistas. O sea que a estas personas les cuesta trabajo tener pensamientos y sentimientos gratificantes de ellos mismos. ¡Una paradoja! Tales resultados sugieren que por ello, estas personas busquen una afirmación constante en el exterior. ¿Ya empiezas a ver por qué tanta selfie, tweet y publicaciones en redes sobre sí mismos?
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El líder narcisista
De acuerdo a Chatman la personalidad de un líder narcisista es de grandiosidad, deshonesta, de exagerada confianza en sí mismos, se adjudican el crédito de las ideas y logros de otros, culpan a los demás de sus fracasos. Son abusivos con sus subordinados, piensan que son superiores, no escuchan a expertos, crean conflictos y creen que las reglas simplemente no aplican para ellos. Pueden explotar de rabia a la menor señal de desacuerdo o lo que ellos interpretan como deslealtad.
Por su parte O’Reilly menciona que el líder narcisista tiene una falta de integridad, tienden a ser deshonestos para alcanzar sus fines, saben que están mintiendo y eso ni les importa ni les molesta. Ellos no experimentan vergüenza y comúnmente actúan de forma arriesgada con tal de obtener la gloria. Por si fuera poco silencian las voces que no concuerdan con ellos, mientras que la adulación y el servilismo son recompensados.
Además el ascender a una posición de poder solo refuerza estas tendencias. Como dice O’Reilly: “Ser elegido o designado al cargo para ellos valida su sentido de creer que tienen ciertos derechos, como si se les debiera algo”. Hay que tener en cuenta que el poder aun sin narcisismo, desinhibe a la gente y la lleva a veces a sacar sus peores instintos. Así que con un líder narcisista en el cargo operan las dos fuerzas. En la visión narcisista los demás seres humanos o son seguidores o son enemigos. ¿Algún político viene a la mente?
“Ser elegido o designado al cargo, para el líder narcisista valida su sentido de creer que tiene ciertos derechos, como si se le debiera algo.”
Charles O’Reilly
Viendo los rasgos del narcisismo, no es de extrañar que este tipo de líderes puedan ser personas muy tóxicas, como encontraron Chatman y O’Reilly en estudios previos, como el hecho de que la personalidad de los CEO narcisistas no se revelaba de inmediato sino poco a poco a lo largo del tiempo. Su comportamiento de poca o nula empatía hacia los demás los separa del resto de los líderes. Este tipo de líder tiende a ser mejor pagado que otros líderes y tiende a involucrar a su organización en más disputas legales. 3
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¿Cómo afectan a la organización?
Chatman, profesora de la Escuela de Negocios Haas de Berkley, y su equipo encontraron que el impacto negativo de líderes narcisistas en sus organizaciones tiene una larga duración, llevando a una baja colaboración e integración a todos los niveles de la organización, aún cuando ya se hayan ido de ahí. En este estudio realizaron una serie de experimentos con unos 1,862 participantes, así como un estudio de campo que incluyó CEO’s de grandes empresas. Todo esto para discernir el impacto de los malos comportamientos de los narcisistas.
Cuando el líder tiene comportamiento maligno y egoísta, poco ético, se propaga en cascada hacia toda la organización y se legitima.
Como te imaginarás no encontraron cosas muy positivas. Uno de los hallazgos fue que los líderes con una puntuación alta en la escala de narcisismo son menos colaborativos y éticos, además de que permean esto a la cultura organizacional. De hecho Chatman y su equipo llegaron al punto de identificar cómo es que este tipo de líderes institucionalizan estos comportamientos, lastimando la moral y el desempeño de sus empleados. ¿Sabes cómo lo hacen? Quebrantando lo que hace efectiva a una organización: la colaboración.
“La cultura organizacional está en el aire y es el oxígeno que se respira ahí, así de fuerte es.”
Edgard Ramírez
Bien dice que el que con lobos anda a aullar se enseña. Los empleados que ven a un líder ser déspota pueden terminar ellos siendo déspotas también. No es solo por imitación y reproducir lo que ven el líder. Es mucho más complejo y concuerdo al 100% con Chatman. El líder crea una cultura que promueve que la gente actúa de forma menos ética y menos colaborativa que como lo harían de otra forma. Aquí vemos el peso que tiene la cultura organizacional, no solo el líder, en el comportamiento de los empleados, aun cuando el líder que impulsó esa cultura ya se haya ido. La cultura está en el aire y es el oxígeno que se respira en una organización, así de fuerte es.
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Infección interna
Los líderes narcisistas infectan la cultura de la organización a través de políticas y prácticas sobre las que tienen influencia directa o bien porque muchas de las veces ni siquiera las promueven. Algunas de estas políticas que el líder narcisista no contempla tienen que ver con comportamiento ético, conflicto de interés, equidad de género, trabajo en equipo, trato justo y respetuoso hacia los demás, etc. Además cuando un empleado viola alguna de las normas el líder narcisista se hace de la vista gorda e incluso premian a aquellos con comportamientos menos éticos. ¿Medio esquizofrenizante castigar a quien cumple y premiar al infractor verdad?
Así es como un líder narcisista lanza dardos envenenados al corazón de la organización, dañándola por mucho tiempo, pues destruye uno de los activos intangibles más importantes de cualquier grupo humano: la confianza. Sin ella es poco fácil colaborar, además de que se cierra la capacidad de aprendizaje de las personas y equipos cuando ven que el líder se adjudica los logros de los demás y culpa a otros de sus propios fracasos. Así la motivación también va muriendo.
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¿Qué se puede hacer?
Lo mejor es evitar a un líder narcisista y no contratarlo. Aplicar pruebas e indagar a profundidad para detectarlos a tiempo, dice Chatman. Ellos darán una lista de referencias que saben que les echarán flores, pues son personas astutas. Por eso no hay que quedarse solo con esas referencias que proporcione, sino ir más allá e indagar en otras fuentes. Ahora sí el líder tóxico ya está en funciones se necesita mucho esfuerzo de la junta o consejo para controlar las peores tendencias de un narcisista. Algunas medidas que menciona Chatman para al menos mitigar el daño de estos líderes es basar buena parte de su compensación monetaria y evaluación de desempeño precisamente en el desempeño de sus empleados y de su equipo, premiando la colaboración y así limitar al líder narcisista a que no pueda evitar compartir el crédito y trabajar con otros.
Aun si se despide al líder narcisista hay muchas cosas por hacer en la organización. Eso es solo el primer paso, pero recuerda que la cultura organizacional puede estar ya infectada y permeada en las políticas y prácticas del día a día. Habrá que realizarse un proceso de desinfección mayor y de construcción de confianza. Algo que lleva tiempo pero que afortunadamente es posible.
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Referencias:
1.- Chatman, J., O’Reilly, C. & Doerr, B. (2020) When ‘Me’ Trumps ‘We’: Narcissistic Leaders and the Cultures They Create. Academy of Management Discoveries, https://doi.org/10.5465/amd.2019.0163
2.- Chester D, Lynam D, Powell D & DeWall C. (2016). Narcissism is associated with weakened frontostriatal connectivity: a DTI study. Social Cognitive Affect Neuroscience. 11(7):1036-40. doi: 10.1093/scan/nsv069.
3.- O’Reilly, C., Doerr, B. & Chatman, J. (2018). See You in Court”: How CEO narcissism increases firms’ vulnerability to Lawsuits. The Leadership Quarterly, 29, (3), 365-378 https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.08.001
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